И.В. Топчиева, к.и.н., доц. РГГУ

• Совещания как вид управленческой деятельности, их история и классификация
• Документирование подготовки разных типов совещаний: оперативного, итогового, коллегиального органа
• Документы, образующиеся в результате подготовки совещаний

Процесс управления на всех уровнях становится все более сложным и комплексным. Его задачи невозможно решить без привлечения многих специалистов. Именно совещания позволяют рассмотреть задачи, которые требуют обмена мнениями и информацией по возникающим вопросам с участием руководителей и исполнителей.
Совещанием считается вид управленческой деятельности, когда определенное количество участников собирается в обусловленное время в заранее оговоренном месте для обсуждения и принятия решения по ранее поставленным вопросам.

Следует заметить, что термин «совещание» употребляется уже не одно столетие. Так, согласно Толковому словарю живого Великорусского языка Владимира Даля «совещаться с кем о чем - советоваться, обсуждать и решать, сговариваться, условливаться, выслушивать мнение о чем другого, соглашаться сообща, договариваться.

По важным делам правители совещаются с доверенными людьми, равно и выборными. Совещанье- действие по глаголу советоваться.- собрание, сход, съезд, условная встреча для совета или переговоров о чем-либо. Совещатель-ница.- участник в совещании, в совете.

Совещательное место, присутствие, где у всякого члена совещательный голос и дела решаются по большинству голосов. Известно, что в начале 20в. в Российской империи совещаниям, как виду управленческой деятельности, уделялось большое внимание, на них возлагались большие надежды.

Так, на протяжении 1905 года, в связи с обострением внутриполитической обстановки в государстве, правительством было создано несколько проектов Положения о выборах в Государственную Думу. Император Николай II 18 февраля 1905г. издал рескрипт на имя министра внутренних дел А.Г.Булыгина, в котором поручалось создать Особое совещание для разработки основ «думской» избирательной системы. Особое совещание завершило свою работу в мае того же года и сформировало, согласно поставленной задаче, концептуальные основы выборных правил и процедур. Главным результатом работы совещания был вывод о том, что необходимо создать выборный представительный орган, в котором будут заседать депутаты, избранные населением.

Предложенный Особым совещанием законопроект прошел обсуждение в совете министров, после чего передан в Государственный совет. Однако, окончательное обсуждение избирательной системы было вынесено на заседание Особого совещания под председательством императора Николая II. Заседание проходило с 19 по 26 июля 1905г. в Петергофе, поэтому получило название Петергофского совещания, на котором были утверждены правовые акты, определявшие юридический статус Государственной Думы, ее полномочия и избирательную систему.

Позднее, осенью того же года во главе с Д.М.Сельским было учреждено особое Совещание, создание которого 28 октября 1905г. одобрил император Николай II.
Главной задачей Совещания была разработка реформы Государственного совета. Результатом работы Совещания Сельского стал «Проект изменений и заполнений в Учреждении Государственного совета».

При участии императора Николая II с 14 по 16 февраля 1906г. в Царском Селе собралось специальное Совещание для выработки окончательной редакции разработанного проекта, однако существенных изменений в представленный проект Царскосельское совещание не внесло. На совещании постановили, что председатель Государственного совета будет обладать правом самостоятельно решать вопрос о допуске публики на заседания Совета.

Реформа Государственного совета была обусловлена, в значительной степени, созданием нового органа - Государственной думы, поэтому основными вопросами были следующие:

• Права Государственного совета и Государственной думы
• Изменения в составе Совета
• Порядок производства дел в Государственном совете.

Таким образом, особые Совещания 1905-1906гг. решали важнейшие вопросы государственного управления. Они созывались по инициативе правительства с участием императора Российского и выражали, в первую очередь, интересы господствующих классов.

Однако, такую форму решения сложнейших вопросов как совещания в начале ХХ века использовали их оппоненты в классовой борьбе, т.е. большевики.
Так 30 июля-1 августа(12-14 августа) 1904г. близ Женевы состоялось совещание 22-х большевиков. Именно это совещание положило начало объединению партийных комитетов и организаций, которые стояли на ленинской платформе.

8-17(21-30) июня 1909 г. в Париже проходило совещание расширенной редакции «Пролетария», участниками которого были 9 членов Большевистского центра, 3 представителя российских и партийных организаций, Н.К.Крупская, член третьей Государственной думы Н.Г. Полетаев и др.

Там же, в Париже 14-17(27-30) декабря 1911г. проходило Совещание заграничных большевистских групп с целью сплочения сил большевиков за границей, а также оказания поддержки Российской организационной комиссии (РОК), созывавшей VI общепартийную конференцию. (Там же, г.210).

Перечень партийных совещаний большевиков в Париже, Женеве и других городах можно было бы продолжить.

Практику проведения партийных совещаний на высшем уровне использовали последователи и преемники большевиков - коммунисты.

Так, в Москве проходили Совещания представителей коммунистических и рабочих партий в 1957, 1960, 1969 гг. Эти Совещания были формой организационных связей между коммунистическими партиями, которые получили широкое распространение после роспуска Коммунистического интернационала в конце 50-х годов 20 века.

Помимо Москвы, классовые единомышленники встречались, главным образом, в Брюсселе.

С 1 по 3 июня 1965г. в Брюсселе состоялось Совещание 19 коммунистических и рабочих партий капиталистических стран Европы
Несколько раньше 1-2 апреля 1959г. в Брюсселе проходило Совещание представителей коммунистических партий стран-участниц Европейского объединения угля и стали (ЕОУС) (с.216).

Одним из самых значительных совещаний ХХ в. считается Совещание по безопасности и сотрудничеству в Европе, которое проходило в несколько этапов.

2 этап- 18 сентября 1973-21 июля 1975г. в Женеве. Работа осуществлялась турами от 3 до 6 месяцев на уровне делегатов и экспертов, назначаемых государствами-участниками.

3 этап- 30 июля-1 августа 1975г. в Хельсинки на уровне высших политических и государственных руководителей стран-участниц Совещания, возглавляющих национальные делегации.

Заключительный акт Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе состоял из согласованных договоренностей по всем пунктам повестки дня.
Такова краткая история совещаний как формы принятия коллегиальных решений.

Эта форма нашла широкое применение в деловой управленческой практике постсоветской России.

Совещания относятся к одному из самых дорогостоящих видов управленческой деятельности, т.к. в них участвует много работников, привлекаются специалисты, эксперты, консультанты и т.д.

Именно поэтому на совещания выносятся наиболее сложные, важные и требующие тщательного изучения, обсуждения, анализа, проблемы:

• Решение важнейших служебных вопросов;
• Принятие ответственных решений, главным образом, в области организационно-правовой и материально-финансовой деятельности.

Классификация совещаний

Совещания отличаются друг от друга и делятся на несколько групп. В современной управленческой деятельности наибольшее распространение получила следующая классификация совещаний:

• В зависимости от тематики обсуждаемых вопросов:
• Административные;
• Финансовые;
• По управлению персоналом;
• В зависимости от целей совещания:
• Деловые;
• Производственные (оперативные, диспетчерские);
• Инструктивные;
• Информационные;
• Консультационные;
• Совещания рабочих групп, комиссий, комитетов;
• Итоговые;

Рассмотрим более подробно каждое из вышеназванных.

Деловые совещания созываются для принятия решений. Они имеют повестку дня, участники делятся информацией, обсуждают вопросы повестки дня, оценивают состояние дел, принимают по ним решения и распределяют обязанности.

Производственные (оперативные, диспетчерские) совещания созываются для получения информации о текущей ситуации, выяснении возникших проблем, заслушивание отчетов о проделанной работе, по результатам контроля исполнения документов, по решению конфликтных управленческих ситуаций.

Информационные совещания созываются для передачи информации на нижние уровни организации. Например, на предварительном совещании, посвященном аттестации или очередному лицензированию учебного заведения, доводится информация о целях, методах подготовки мероприятия, а также формах общения внутри самой организации и работников с членами лицензионной комиссии.

Инструктивные совещания проводятся для того, чтобы проинструктировать персонал о предстоящей работе, распределении полномочий и ответственности. Как правило, такие совещания организовываются в том случае, когда до исполнителей необходимо довести решения вышестоящих органов, инстанций (Министерств, Ведомств, Руководства Холдинга, Федерального органа власти и т.д.), которые уже приняли решение.

На инструктивном совещании работникам организации надо лишь сообщить, что требуется от сотрудников, что от них ожидают и объяснить им их роль в решении сформулированного высшими инстанциями поручения, задания.

Решение указанных органов, как правило, обсуждению не подлежит, а является руководством к действию, однако основания и последствия решений должны быть доведены до персонала и разъяснены ему.

Консультационные совещания, главным образом, решают задачу выявления потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Например, их проводят с поставщиками, работниками организации, потребителями продукции или услуг, чтобы «разговорить» людей и получить от них нужную информацию.

Совещания комиссий, комитетов, рабочих групп созываются для того, чтобы детально распланировать совместные действия. Рабочие группы объединяют представителей служб и подразделений различных уровней управления одной организации. На таких совещаниях присутствуют равноправные участники, высказывающие свои идеи, предложения, мнения, например, по подготовке и проведению крупного мероприятия.

Итоговые совещания, соответственно своему названию, подводят достигнутые успехи организации в целом, ее структурного подразделения (подразделений) или отдельных работников.

• В зависимости от периодичности проведения совещаний:
• Совещания разового характера - круглый стол, конференция;
• Систематические совещания - собрания коллегиальных органов;
• Итоговые совещания - по окончанию периода деятельности;
• Еженедельные, ежедневные совещания- планерки по оперативным вопросам.
• В зависимости от состава участников:
• Международные;
• Всероссийские;
• Областные, региональные;
• Внутриучрежденческие.
• В зависимости от продолжительности совещания:
• Многодневные;
• Однодневные;
• Несколько часов;
• Не более получаса- часа.

Совещания могут быть также плановые и внеплановые.
Совещание - один из важнейших элементов организационной культуры, которой, как считается, важно овладеть каждому руководителю. Большую помощь в подготовке и проведении совещаний оказывает помощник (секретарь) руководителя.
Учитывая, что процесс подготовки совещаний различных типов имеет свои особенности, рассмотрим 3 основных типа совещаний:

• Оперативное
• Отчетное (Итоговое)
• Коллегиального органа.

Независимо от вида (типа) совещания в процессе их подготовки образуются документы, на которые обратим особое внимание.
Подготовка различных типов (видов) совещаний
Оперативные совещания

Оперативные совещания называются на практике планерками, летучками, пятиминутками.
Основные вопросы, рассматриваемые на таких совещаниях:

• Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников;
• Обмен мнениями и постановка задач по текущей деятельности, координация работы;
• Проверка поручений с предыдущих совещаний;
• Информация о новостях.

Основанием для проведения оперативных совещаний является решение или поручение руководителя.
Местом проведения, как правило, является кабинет руководителя.
Длительность и периодичность таких совещаний 1-1,5 часа 1 раз в неделю и/или 10-15 минут ежедневно.
Так, в лечебных учреждениях (особенно стационарного типа) 5-минутки проводятся ежедневно у главного врача.
На производствах, связанных с выпуском ответственной продукции, тоже проводят 5-минутки у главного инженера или главного технолога.
В научно-исследовательских институтах Российской Академии Наук и «малых» академиях, например, Российской Академии Образования, такие совещания проводят 1 раз в неделю в кабинете директора или зам. директора по научной работе.
Дополнительного оповещения работников такого типа совещания не требуют, так как регламент стандартный.
Регламент - правила, регулирующие порядок какой- нибудь деятельности (Регламент заседания).
В данном случае регламент устанавливает:
- день недели,
- время,
- продолжительность совещания,
- круг участников.
Участниками такого типа совещания являются руководители структурных подразделений или их заместители, поэтому все структурные подразделения имеют своих представителей на заседании.
Очень важно такие совещания не переносить и не отменять, так как это повышает значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание непременно состоится в назначенный день и время.
Непосредственная подготовка к совещанию включает следующие этапы, которые документируются:

• Разработка плана;
• Внесение записи в тетрадь совещаний;
• Сбор и анализ форм контроля поручений;
• Проверка готовности помещения.

Разработка плана заключается в том, что секретарь совместно с руководителем составляет план, в котором фиксируются основные вопросы, подлежащие обсуждению.

Тетрадь совещаний , согласно своему названию, существует для того, чтобы в течение всей недели записывать в нее вопросы, которые необходимо обсудить на совещании. Таким образом, подготовка совещания упрощается.

Сбор и анализ форм контроля поручений заключается в том, что за полчаса-час до совещания руководитель совместно с секретарем просматривает записи предыдущих совещаний , свои записи за неделю , корректирует план совещания.

Участники совещания готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты . За день- два до совещания секретарь проверяет, все ли поручения выполнены, передает результаты проверки руководителю или сам анализирует работу в письменном виде.

Отчетные (итоговые) совещания.

Основные задачи, решаемые на таких совещаниях:

• Завершение проекта (включая финансовые результаты деятельности), подведение итогов работы организации за определенный период (квартал, год);
• Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе;
• Постановка задач на новый период и утверждение планов работы.

Для проведения этого типа совещаний обязательным основанием является распорядительный документ - приказ руководителя по основной деятельности об организации совещания и формировании временного аппарата (рабочей группы) из нескольких сотрудников под руководством ответственного лица из числа помощников руководителя.

Местом для проведения годовых совещаний служит конференц-зал или комната для переговоров.

Длительность и периодичность отчетных совещаний составляет 1,5-2,5 часа в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал). Нередко проводят два совещания: одно - отчетное, другое - по планам.

Оповещение участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания осуществляет секретарь за неделю до проведения.
Оповещение может быть проведено двумя способами:

• Письменно с посылкой приглашения (извещения);
• Устно по телефону.

Если все участники совещания работники одной организации, достаточно их оповестить секретарем по телефону.
Распространенным способом приглашения на совещание является телефонограммы . Они используются, как правило, для приглашения сотрудников подведомственных организаций. Текст телефонограммы составляется в одном экземпляре и согласовывается с руководителем.
Если для участия в совещании приглашаются сотрудники других организаций, составляется письмо-приглашение.
В таком письме указывается:

• Кто проводит совещание;
• Вопросы для обсуждения;
• Время (дата и час);
• Место проведения.

Все это указывается в обязательном порядке. Дополнительно могут быть указаны:

• Предоставление гостиницы, ее стоимость;
• Необходимость подтверждения участия.

Если не предполагается посылка повторного приглашения после подтверждения об участии, в первом письме- приглашении дается полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти. Нередко делается графическая схема, которая значительно упрощает поиск.
Если предполагается рассылка повторного приглашения лицам подтвердившим свое участие, то вышеуказанные сведения о полном адресе будут указаны в повторном приглашении.
Сбор и отправка документов на изучение участникам совещания осуществляет секретарь. При этом документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.
Непосредственная подготовка к совещанию включает следующие этапы:

• Составление плана и повестки дня ;
• Сбор материалов от структурных подразделений ;
• Технические и сервисные функции.

Совещание коллегиального органа.

Основные вопросы, которые ставятся на подобного типа совещаниях:

• Обсуждение вопросов, связанных с планирование направления деятельности;
• Ознакомление с результатами деятельности организации;
• Вопросы, связанные с содержанием Устава или иных документов.

Основанием для проведения совещания коллегиального органа является регламент Уставом .
Решение руководителя о проведении совещания коллегиального органа оформляется приказом с ссылкой на организационный документ (Устав, Положение) .
Местом проведения мероприятия является зал заседаний организации.
Длительность и периодичность совещаний подобного типа-1-2 раза в год или в соответствии с Учредительными документами . Длительность составляет несколько часов.
Выработку повестки дня осуществляет руководитель.
Круг участников определяется заранее составленным списком прошлого совещания.
Итак, первый документ , который составляется,- повестка дня совещания .
Список участников - это второй документ , который надо подготовить. Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого никак нельзя обойтись:

• Работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы;
• Исполнители решений;
• Сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

Для четкой организации работы необходимо составлять списки по определенной форме , содержащей все впоследствии необходимые сведения для контроля за ходом не только подготовки, но и проведения совещания:

• Фамилия, имя, отчество;
• Какую организацию представляет и должность в ней;
• Дата и способ направления приглашения;
• Подтверждение получения приглашения (дата);
• Согласие принять участие в работе (Да/Нет);
• Предполагает ли выступать (Тема выступления);
• Нуждается ли в гостинице;
• Нуждается ли в билетах на обратный путь (самолет, поезд, дата, номер рейса);
• Прибыл на заседание.

При необходимости список может дополняться другими вопросами . Такой список, размноженный в нужном количестве экземпляров, может быть использован в следующих случаях:

• Во время регистрации;
• Может быть положен на стол президиума совещания, что позволит ведущим ориентироваться при непосредственной организации работы совещательного органа;
• Использован для работы хозяйственных структур, обслуживающих участников совещания.

Оповещение участников осуществляет секретарь: за 1-2 месяца рассылается повестка дня с указанием места и времени проведения совещания. По указанию руководителя секретарь может также дать объявление в СМИ.
Для оперативной рассылки приглашений чаще всего используются современные способы передачи информации: факс, электронная почта.
Сбор материалов при подготовке совещания осуществляет секретарь: он собирает доклады или тезисы докладов всех выступавших.
Руководитель составляет проект решения по обсуждаемому вопросу или проект итоговых документов .
Наличие проектов позволяет глубже вникнуть в документы, внести в них поправки, оперативно их обсудить.
Кроме того, секретарь должен востребовать проекты решений от тех сотрудников, которые готовят вопрос и организовать их оформление.
Все предполагаемые к совещанию документы должны быть собраны не менее чем за 48 часов и размножены и разосланы за 24 часа до совещания.
В последнее время большие доклады (сообщения) практически не зачитываются. Участники совещания имеют их текст (или тезисы) и, следовательно, докладчик в ограниченные временные рамки подчеркивает лишь самые основные положения своего выступления.

Таким образом, процесс подготовки различных типов совещаний, независимо от степени их важности, масштабов, периодичности и продолжительности, предполагает обязательным документирование основных этапов подготовки.

При подготовке оперативных совещаний образуются следующие документы:

• план;
• записи в тетрадь совещаний;
• формы контроля поручений.

При подготовке итоговых совещаний :

• приказ руководителя по основной деятельности о проведении совещания и создании рабочей группы;
• письмо – приглашение (извещение);
• телефонограмма ;
• повторное письмо – приглашение (в случае необходимости);
• план и повестка дня ;
• материалы от структурных подразделений в виде отчетов и проектов планов .

При подготовке совещаний коллегиальных органов :

• регламент проведения таких совещаний в соответствии с Уставом ;
• приказ руководителя по основной деятельности с ссылкой на организационный документ (Устав , Положение );
• повестка дня ;
• список участников по определенной установленной форме;
• доклады или тезисы докладов всех выступающих;
• проекты решений по обсуждаемому вопросу (вопросам) или проекты итоговых документов.

Проведение (обслуживание) совещаний

Обязательным условием проведения совещания является регистрация его участников.
Если на совещание приглашены гости, то в вестибюле необходимо повесить указатели места проведения мероприятия. В ряде случаев организуется встреча гостей, особенно почетных, при входе.
Регистрация участников обычно начинается за 30 минут и заканчивается за 5 минут до начала мероприятия.
Регистрационная форма может быть такой, как показано ниже:

Регистрационная форма разрабатывается с учетом характера совещания. В том случае, если необходим кворум, в регистрационной форме обязательно должны быть предусмотрены графы: «личная подпись» и «расшифровка подписи».
Регистрационная форма частично дополняется заранее, с тем, чтобы в процессе регистрации проставить отметку о прибытии.
Совещание должно начинаться точно вовремя. Желательно сразу согласовать с участниками правила совместной работы, то есть определить регламент.
Регламент – порядок проведения совещания, который его участники неукоснительно придерживаются после того, как примут его в качестве организационной основы совещания.
Важнейшие элементы регламента:

• временные показатели совещания и его отдельных элементов;
• основные процедуры совещания;
• должностные лица совещания.

Для установления регламента следует определиться с:

• последовательностью обсуждения вопросов, вынесенных на совещание;
• продолжительностью основного выступления;
• продолжительностью выступлений в ходе дискуссий;
• продолжительностью совещания;
• продолжительностью перерывов;
• порядком принятия решений при голосовании;
• временем окончания работы совещания.

Должностные лица совещания назначаются заранее или определяются непосредственно на совещании в ходе голосования или по решению организатора совещания.
Самым важным результатом совещания является его задокументированный итог :

• протокол;
• стенограмма;
• постановление;
• решение.

Документирование совещания – запись процесса обсуждения вынесенных на повестку дня вопросов.
Запись хода совещания – это:

• стенографирование;
• фонограмма;
• видеозапись;
• протоколирование.

Самым распространенным документом, используемым для документирования совещания, является протокол.
Протокол – организационно-распорядительный документ, содержащий последовательную запись обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, совещаниях, конференциях, заседаниях коллегиальных или совещательных органов.
Протоколы документируют деятельность постоянно действующих коллегиальных органов, таких как коллегии федеральных органов, министерств, комитетов, муниципальных органов управления, а также ученых, технических, методических советов.
Обязательному протоколированию подлежат собрания акционеров, заседания советов директоров.
При регистрации коммерческих банков, торгово-промышленных палат и других протоколы предоставляются в органы государственной власти для регистрации.
Протоколы составляют и оформляют для документирования деятельности коллегиальных органов:

• совещаний;
• конференций;
• собраний.

Протоколы могут составляться на основании:

• стенограммы заседания;
• звукозаписи заседания;
• черновых рукописных записей , которые ведут во время заседания;
• материалов, подготовленных к заседанию (текстов докладов, повестки дня, списка участников, выступлений, справок, проектов решений и др.).

Стенограмма – дословная запись докладов, речей и других выступлений на собраниях, совещаниях и заседаниях коллегиальных органов, осуществленная методом стенографии. После заседания стенограмма расшифровывается, сверяется со звукозаписью и оформляется. Расшифровка стенограммы или звукозаписей заседания проводится по частям во время самого заседания или сразу после заседания. Время, которое отводится на оформление стенограммы и протокола заседания не должно превышать 3-5 дней со дня, когда заседание проводилось.
Если велась звукозапись (на магнитофон или диктофон), проводится расшифровка записи, составление и оформление протокола. Кассета со звукозаписью хранится, как правило, в течение 2 недель в подразделении, обеспечивающем звукозапись заседания, а затем размагничивается. Это время необходимо для уточнения текста протокола. По решению руководителя коллегиального органа звукозапись заседания может быть оформлена для долговременного архивного хранения.
Важность протокола для управленческой деятельности заключается в том, что он содержит:

• принятые решения;
• исполнителей;
• сроки исполнения поручений и заданий.

Протокол оформляется по форме общего бланка. В его формуляр входят:

• наименование учреждения – автора;
• указание вида документа – протокол;
• дата заседания;
• номер;
• место заседания;
• гриф утверждения (в том случае, когда протокол подлежит утверждению);
• заголовок;
• текст;
• подписи.

Датой протокола является дата заседания, а не его оформления или подписания. Протоколы, как правило, оформляются спустя несколько дней после заседания. Если оно продолжалось несколько дней, то дата протокола включает даты начала и окончания, например: 11-14.05.2012 или 11-14 мая 2012г. Номером (регистрационным индексом) протокола является порядковый номер заседания. Нумерация протоколов ведется в пределах календарного года или срока полномочий коллегиального органа.
Заголовок к тексту, как правило, отражает вид заседания или коллегиальной деятельности и согласуется с названием вида документа в родительном падеже: Протокол (чего?) заседания Ученого Совета; собрания трудового коллектива; совещания начальников структурных подразделений. Печатается заголовок с прописной буквы и отделяется 2-3 межстрочными интервалами от реквизита «место составления документа». Располагают заголовок всегда слева над текстом документа (как и во всех остальных документах).
Особое внимание следует уделить тексту протокола, который делится на две части: вводную и основную части.
В водной части указываются:

• фамилия и инициалы председательствующего;
• фамилия и инициалы секретаря;
• фамилия и инициалы присутствующих;
• повестка дня.

Слово «председатель» начинает протокол, оно печатается через два интервала после заголовка, прямо от полей с прописной буквы; после тире указывают фамилию председателя, инициалы. Также оформляется слово «секретарь». (Например – Председатель – Гусаров Н.Н. Секретарь – Касаткина Л.С. ). При проведении оперативных совещаний данная часть протокола опускается. Далее перечисляются присутствующие. Порядок оформления следующий. В протоколе заседания постоянно действующего коллегиального органа присутствующие постоянные члены указываются в алфавитном порядке без должностей. После них записываются фамилии приглашенных с указанием их должности.
На расширенных собраниях и заседаниях, где присутствует большое число приглашенных, их состав указывается количественно, а по фамильный список прилагается к протоколу, о чем делается соответствующая запись в самом протоколе. (Например: Присутствовали: 55 человек (список прилагается) ).
На собраниях, конференциях и съездах, где принятие решения требует определенного кворума, в разделе «Присутствовали» указывается, сколько человек должно присутствовать и сколько пришло на заседание.
Далее следует повестка дня, в которой перечисляются вопросы, вынесенные на рассмотрение коллегиального органа. Каждый вопрос нумеруется и начинается с предлога «О» («Об»). В ряде случаев, например при протоколировании заседаний коллегий министерств, комитетов, повестка дня может прилагаться к протоколу. Тогда она не вносится в текст протокола, а делается лишь отсылочная запись: «Повестка заседания прилагается».
Вторая часть – основная, которая фиксирует ход заседания, является основным текстом документа, который строится по разделам, соответствующим пунктам повестки дня. По каждому пункту могут быть такие части: СЛУШАЛИ/ ВЫСТУПИЛИ/ РЕШИЛИ (ПОСТАНОВИЛИ). Эти слова пишутся прописными буквами, каждое с новой строки, после них ставится двоеточие, таким образом, они зрительно разбивают текст.
Слово СЛУШАЛИ начинает раздел по каждому пункту повестки дня. Оно пишется на одной строке вслед за цифрами, обозначающими порядковый номер вопроса.
Фамилия и инициалы докладчика и выступавших в прениях указываются с новой строки с абзаца. Содержание выступлений излагается от третьего лица единственного числа. Если имеются тексты (или тезисы) докладов и выступлений, они не записываются в протокол, а через тире после фамилии докладчика или выступившего указывается: «Текст доклада (выступления, сообщения) прилагается». После каждого выступления, если имеются, записываются вопросы и ответы в порядке поступления.
Завершающая часть раздела по каждому пункту повестки дня – запись решения, принятого по обсуждаемому вопросу. Решение принимается коллегиально, что зачастую предполагает голосование участников. Однако в управленческой практике результаты голосования в протоколах обычно не отражают. Если же такая необходимость возникает или оформляется протокол, в котором результаты голосования обязательны (например, протокол заседания аттестационной (квалификационной) комиссии или общего собрания акционеров), то они указываются отдельно по каждому пункту решения. Например, «Единогласно» или «За – 44, против – 1, воздержались – 10». В текстах протоколов аттестационных комиссий фиксируются принятые решения по кандидатуре каждого работника.
Решения, содержащее несколько вопросов, подразделяются на пункты и подпункты, которые нумеруются арабскими цифрами.
Постановляющая часть решений, как и распорядительные документы, должна быть конкретна и содержать составные части: кому, что сделать и к какому числу. В качестве исполнителя может быть указано одно или несколько должностных лиц либо структурное подразделение. Срок может быть указан как календарная дата или как период выполнения работы.
Подписи председателя и секретарязаседания завершают оформление протокола. Подписывается один экземпляр протокола. Слева проставляется подпись председателя, справа – секретаря.
Краткий протокол – фиксирует обсуждавшиеся на заседании вопросы, фамилии докладчиков и принятые решения. Допускается опускать фамилии председателя, секретаря, присутствующих. Такой протокол ведут только в тех случаях, когда заседание стенографируется, а доклады и тексты выступлений будут представлены секретарю, или в тех случаях, когда заседание носит оперативный характер.
Полный протокол – фиксирует обсуждавшиеся вопросы, принятые решения и фамилии выступавших. Он содержит достаточно подробные записи, передающие содержание докладов и выступлений участников заседания, все высказанные мнения, прозвучавшие вопросы и реплики, замечания, позиции.
Протокол оформляет секретарь заседания, перепечатывая текст, редактируя его и согласовывая с председателем совещания или руководителем структурного подразделения. Юридическую силу протокол приобретает только при наличии двух подписей – председателя и секретаря. Подписи располагают, отделив от текста 2-3 межстрочными интервалами, от границы левого поля.
Решения коллегиальных органов доводят до исполнителей в виде самостоятельных документов – постановлений и решений . В остальных случаях делается выписка из протокола.
Выписка из протокола – точная копия части текста подлинного протокола, относящегося к тому вопросу повестки дня, по которому готовят выписку. При этом воспроизводят:

• все реквизиты бланка;
• вводную часть текста;
• вопрос повестки дня, по которому готовится выписка;
• текст, отражающий обсуждение вопроса;
• принятое решение.

Выписку из протокола подписывает только секретарь, он же составляет заверительную надпись. Она состоит из слова «Верно», указания должности лица, заверяющего копию (выписку), личной подписи, фамилии, инициалов и даты. Если выписка дается для представления в другую организацию, то она заверяется печатью.
Итогом коллегиальной деятельности могут являться распорядительные документы: постановления и решения.
Постановление – 1) правовой акт, принимаемый высшими и некоторыми центральными органами коллегиального управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач, стоящих перед данными органами и установления стабильных норм, правил поведения. Постановление, как правило, имеет длительный срок действия и касается широкого круга организаций, должностных лиц, независимо от их подчиненности; 2) акт руководящего органа общественной организации
Постановления издаются высшими органами государственной власти, комитетами, комиссиями, образуемыми при органах власти.
Существует 2 вида постановлений:
- постановления, которыми решаются организационные вопросы деятельности комиссии, комитетов (вопросы, связанные с созданием органа, распределением обязанностей между членами, утверждение плана);
- постановления, адресуемые для исполнения другими органами, предприятиями, должностными лицами.

Комиссии, которые обладают властными полномочиями (административные, наблюдательные, по делам несовершеннолетних), принимают постановления, обязательные для исполнения.

Комиссии, не обладающие властными полномочиями, принимают постановления, которые носят рекомендательный характер («Предложить», «Рекомендовать»).

В постановлениях раскрываются хозяйственные, политические и организационные вопросы. Постановления утверждают разные нормативные документы.

Текст постановления состоит из констатирующей и распорядительной части, подписывается председателем коллегиального органа и секретарем. Проект визируется юрисконсультом. Постановление печатают на бланках формата А4.
Формуляр – образец постановления состоит из реквизитов:

• герб;
• наименование вида документа – ПОСТАНОВЛЕНИЕ;
• дата, номер;
• место издания;
• заголовок к тексту;
• текст;
• подпись;
• визы - согласования.

Решение – распорядительный документ коллегиального органа управления. Издаются министерствами, ведомственными, федеральными агентствами, научными советами.
Решения – 1) совместные акты, издаваемые несколькими неоднородными органами (коллегиальными и действующими на основе единоначалия, государственными органами и общественными организациями и т.д.);

2) резолюции собраний, совещаний и т.д.

Текст решения состоит из констатирующей и распорядительной частей.

В констатирующей части указываются причины издания решения, цели, которые достигаются при его выполнении. Если решение издается на основании распорядительного документа в констатирующей части указывают номер, дату, заголовок этого распорядительного документа.

В распорядительной части указывают наименование органа, принимающего решение, затем слово РЕШИЛ прописными буквами на отдельной строке.

Распорядительную часть можно делить на пункты, где указывают исполнителя (организацию, структурное подразделение, должностное лицо) – действие – срок исполнения.

Юридическую силу решение обретает после его подписания председателем и секретарем коллегиального органа, присвоения ему номера (т.е. регистрации) и проставления даты. Датой решения является дата заседания коллегиального органа, на котором оно было принято.

Решение оформляется на бланках формата А4.

Формуляр - образец решения состоит из реквизитов:

• наименование организации – автора документа;
• наименование вида документа – РЕШЕНИЕ;
• дата, номер;
• место издания;
• заголовок к тексту;
• текст;
• подпись (председателя, секретаря);
• визы согласования (составителя, руководителя подразделения, вносящего проект решения, исполнителей, юрисконсульта, должностных лиц, ответственных за исполнение решения); Краткий словарь видов и разновидностей документов. М., 1974, с.31-32.

  Краткий словарь видов и разновидностей документов. М., 1974, с.37.

Важнейшая задача менеджера в условиях кризиса - эффективное управление изменениями: инициация, реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы нахождение путей решения проблем был успешным, менеджеру нужно уметь грамотно проводить совещания, поддерживая высокий уровень личной вовлеченности каждого участника.

Даже в ситуации «падения» рынков и снижения покупательной способности населения многие отечественные предприятия смогли предложить потребителям новые продукты и услуги - более дешевые аналоги западных образцов, не уступающие им по качеству. Это позволило не только сохранить объем продаж, но и увеличить прибыль и даже создать новые рабочие места.

Как же удалось это сделать? Для того чтобы выжить и расти во время кризиса, эти предприятия смогли провести серьезную реорганизацию, преодолев неизбежное сопротивление работников. Чтобы найти эффективные способы выхода из затруднений, руководитель должен задействовать творческий потенциал команды управленцев и всего коллектива, инициировать изменения, предложить усовершенствования бизнес-процессов, провести организационные изменения.

Важным инструментом управления являются совещания (планерки, летучки, пятиминутки): во многих компаниях присутствие на них отнимает львиную долю времени топ-менеджеров. При этом руководители не только принимают участие в совещаниях, но и сами их организуют.

Если совещание не планируется заранее, оно нередко оказывается для участников напрасной тратой времени. Бесконечные, а главное бесполезные совещания - характерная примета «бюрократической» корпоративной культуры. В организации с такой культурой работники, обладающие высоким профессионализмом и способностями руководить людьми, нередко отказываются становиться руководителями. При этом очень важным мотивом нежелания быть зачисленным в кадровый резерв для карьерного продвижения выступает нежелание терять время на подобного рода «заседаниях».

Эффективное совещание - это групповая работа, в процессе которой руководитель:

• получает от участников нужную информацию;
• ставит перед подчиненными цели и задачи (дает задания);
• информирует сотрудников о принятых решениях;
• организует коллегиальное принятие решений.

Для того чтобы совещание прошло эффективно, необходимо:

• определить цель/сформулировать, какой результат нужно получить;
• определить, кто из сотрудников должен принимать участие в совещании;
• своевременно проинформировать участников совещания о повестке дня;
• определить, что должны подготовить участники к совещанию;
• установить критерии, по которым будут оцениваться предложенные варианты решений.

Отсутствие этапа подготовки приводит к тому, что:

• на совещание приходят не разбирающиеся в проблеме/не владеющие нужной информацией работники;
• значительно увеличивается время на обсуждение;
• обсуждаются «спонтанные» решения - те, которые первыми пришли в голову;
• решение проблемы не находится;
• принятое решение не исполняется;
• принимаются неэффективные с точки зрения бизнеса решения;
• участники не включаются в совместную работу.

Во время кризиса руководители гораздо чаще сталкиваются с непредвиденными ситуациями, сложными бизнес-проблемами. Для поиска действенных решений в таких случаях эффективны «проблемные» совещания.

Проблемное совещание - это групповая форма работы, которая помогает:

• найти способы преодоления затруднений/решения сложных задач (производственных, технических, финансовых и др.);
• рассмотреть перспективы развития организации;
• обсудить инновационные проекты и т. д.

Результатом работы группы должно стать принятие коллегиального решения. К особенностям проблемного совещания следует отнести:

1) отсутствие готовых алгоритмов решения проблем;
2) активное вовлечение всех участников в процесс изменений;
3) как правило, жесткие временные ограничения.

Для повышения уровня вовлеченности участников в процесс обсуждения, поиска вариантов и принятия решения руководитель может:

• определять желательные роли 1 в команде и подбирать участников, которые могут их исполнять;
• гибко менять формы работы (групповые дискуссии, высказывание участниками своего мнения по обсуждаемому вопросу, работа в микрогруппах);
• прояснять позиции участников обсуждения, фиксировать выводы, «визуализировать» процесс обсуждения (использовать схемы, диаграммы, графики и т. п.), резюмировать итоги дискуссии;
• объединять участников в микрогруппы, с тем, чтобы каждая группа проработала один из пунктов плана совещания и презентовала свои результаты;
• вводить элемент состязательности: предлагать нескольким микрогруппам разработать альтернативные решения/сценарии, а затем совместно их обсудить и т. п.

При подготовке Сформулировать тему совещания, сделать краткий анализ ситуации, описать суть проблемы. Точно определить цель совещания. Сформулировать ожидаемый результат и критерии для принятия решений. Составить список участников совещания. Определить место и время его проведения, согласовать время с участниками. Составить регламент совещания (повестка и временные рамки). Своевременно проинформировать участников о проведении совещания (при подготовке информационного письма особое внимание следует уделить описанию индивидуальных заданий для участников). Во время проведения совещания руководитель должен: Придерживаться повестки дня. Заслушать каждого участника - в соответствии с регламентом. Организовать процесс обсуждения. Контролировать соблюдение регламента. Обсудить каждый из предложенных вариантов. Принять итоговое решение (сформулировать окончательный вариант). Выдать каждому участнику задание и наметить срок контроля их исполнения.

Организация работы группы подчиненных во время проведения проблемного совещания - творческая, но достаточно сложная задача. Типичные ошибки новичков:

• излишняя вовлеченность в работу группы (руководитель увлекается процессом обсуждения и поиска новых идей, забывая о необходимости управлять процессом);
• отсутствие подготовки;
• негибкое следование предварительно составленному плану (процесс обсуждения не корректируется с учетом новых данных, новых идей и т. п.);
• недостаточное разнообразие в подборе участников совещания;
• потеря контроля (за эмоциональным состоянием участников совещания, за временем, процессом обсуждения и т. п.).

Чтобы эффективно проводить проблемные совещания, руководителю необходимо развивать следующие компетенции и навыки:

• умение фиксировать и визуализировать материал обсуждений группы в виде схем, отражающих суть обсуждаемой проблемы;
• умение фасилитировать 2 процесс обсуждения, используя методы активного слушания;
• умение резюмировать и подводить итоги обсуждения;
• умение задавать конструктивные вопросы, которые помогают группе в поиске решения;
• навыки проведения презентаций;
• умение управлять своим эмоциональным состоянием;
• способность понимать эмоциональное состояние других людей;
• умение завоевывать доверие сотрудников;
• умение убеждать других в необходимости изменений;
• умение оказывать влияние на участников обсуждения;
• умение оказывать поддержку сотрудникам - вдохновлять, воодушевлять, стимулировать и др.

Можно выделить ряд критериев, на основании которых совещание считается успешным:

• участники активно включились в групповое обсуждение;
• каждый человек смог выразить свое мнение, его идеи и предложения были услышаны остальными;
• руководитель обобщил мнения и ценные предложения всех участников совещания;
• найден способ решения проблемы;
• разработан план дальнейших действий;
• результат групповой работы получил одобрение вышестоящего руководства, акционеров или коллектива предприятия.

Принятые во время проведения проблемного совещания решения следует донести до топ-менеджеров и остальных сотрудников.

Необходимо помнить, что важнейшее условие успешности групповой работы - доверие людей к руководителю, которое можно заслужить только профессионализмом и высокими моральными качествами.
__________________
1 Р. М. Белбин (Raymond Meredith Belbin ) - специалист в области оценки и развития управленческих команд, определяет роль как «полезную модель поведения в команде». Автор выделил девять типичных ролей:

Роль	Положительные характеристики	Функции в команде	Возможные слабости
Генератор идей	креативность, воображение, гибкость, критическое мышление	решает сложные проблемы	замкнутость, одержимость своими идеями
Исследователь	экстраверсия, энтузиазм, общительность	видит возможности, развивает контакты	чрезмерный оптимизм, теряет интерес, когда первоначальный энтузиазм проходит
Координатор	решительность, активность, ориентированность на конечный результат, организаторские способности	мотивирует команду, распределяет задачи, устанавливает приоритеты, ставит цели	часто воспринимается как манипулятор
Творец	энергичность, способность к полной самоотдаче	оспаривает, подвергает сомнению, оказывает давление	склонность к провокациям, задевает чувства других людей
Эксперт	рассудительность, благоразумность, проницательность	оценивает возможности, дает оценку ситуации	недостаток напористости, неумение воодушевлять других
Дипломат	общительность, доброжелательность, мягкость в решениях и высказываниях	поддерживает в команде позитивную атмосферу, предотвращает конфликты	нерешительность в сложных ситуациях
Реализатор	старательность, организованность, усердие, умение доводить дело до конца	воплощает идеи в реальность, следит за сроками и качеством выполнения работы	недостаток гибкости; медленно реагирует на новые возможности
Исполнитель	консервативность, обязательность, исполнительность	доводит дело до конца	склонен к беспокойству, неохотно делегирует полномочия
Специалист	целеустремленность, преданность своему делу	предоставляет знания и умения по специфическим вопросам	компетентен только в узкой сфере, чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела

2 Фасилитация (англ. facilitate - облегчать, помогать, способствовать) - помощь группе в достижении поставленных целей, выполнении определенного задания, решении проблемы или достижении соглашения и т. п. Суть работы фасилитатора - повышение эффективности работы группы за счет:

• вовлечения в процесс обсуждения всех участников, усиления их заинтересованности, раскрытия потенциала;
• помощи участникам в понимании и принятии различных точек зрения;
• развития сотрудничества;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Оглавление
• Введение
• Глава 1. Роль и значение д елов ых совещани й
• 1.1 Роль деловых совещаний
• 1.2 Классификация деловых совещаний
• 1.3 Преимущества и недостатки совещания
• Глава 2. Организация деловых совещаний
• 2.1 Основные правила ведения делового совещания
• 2.2 Практические советы и рекомендации
• Глава 3. Классический пример организации делового совещания
• Заключение
• Список литературы

Введение

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это съезды, конференции, симпозиумы, собрания, заседания, семинары. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив. Поэтому данная тема является достаточно актуальной на протяжении уже нескольких столетий, при этом предела совершенствованию технологии ведения делового совещания, беседы не будет довольно долго. Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

С другой стороны умение убедить своих подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так же является очень важным фактором.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов приемов подготовки и проведения делового совещания.

Доказательство значимости данной теории делового совещания приведем через решение следующих задач:

1) определить роль деловых совещаний;

2) изучить классификацию деловых совещаний;

3) выявить все преимущества и недостатки совещания;

4) изучить основные правила ведения делового совещания;

5) проанализировать практические советы и рекомендации;

6) исследовать классический пример организации делового совещания (на примере торговой организации ООО «Альянс»).

Предметом исследования являются способы и методы организации делового совещания на предприятии.

Объектом исследования является классический пример организации делового совещания в организации ООО «Альянс».

Глава 1. Роль и значение деловых совещаний

1.1 Роль деловых совещаний

Деловые совещания (заседания) - это важнейшее совместное обсуждение производственных, коммерческих, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности, отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Собрания и совещания, представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Они различаются:

1) кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);

2) характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени);

3) целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее) .

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения.

Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:

1) сбор и переработка информации;

2) координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;

3) принятие решения.

Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании -- единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера .

1.2 Классификация деловых совещаний

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность.

Совещания классифицируют по следующим основным признакам .

1. По назначению:

Ознакомительное (выдача заданий, повышение квалификации);

Информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);

Разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то);

Проблемное (коллективный поиск решения вопроса);

Инструктивное (доведение до сведения необходимой информации и объяснения способа действий);

Координационное (обеспечение взаимодействия подразделений).

Вырабатывающие и принимающие решения;

Подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям;

Оперативные (получение текущих сведений о состоянии дел и

определение узких мест).

2. По периодичности (частоте) проведения:

Разовые;

Регулярные;

Периодические.

3. По количеству участников:

Узкий состав (до пяти человек);

Расширенные (до двадцати человек);

Представительные (свыше двадцати человек).

4. По степени стабильности состава участников совещания:

С фиксированным составом;

С приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания;

Комбинированные.

5. По принадлежности:

Партийные (и других общественных организаций);

Административные;

Научные и научно-технические;

Объединенные .

Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух. Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

1.3 Преимущества и недостатки совещания

Совещание как форма принятия коллективного решения имеет положительные стороны и недостатки.

Преимущества деловых совещаний перед другими видами управленческой деятельности:

1) в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

2) проявляется и усиливается ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

3) в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;

4) устраняются индивидуальные решения, и у многих появляется чувство, что принято справедливое решение;

5) принятие коллективного решения значительно уменьшает риск формулирования неправильного или ошибочного решения;

6) коллективное решение - это решение публичное, а значит, ориентированное на принятые юридические нормы и имеющиеся инструкции;

7) коллективное решение, как правило, это решение рациональное, аргументированное .

Недостатки совещания:

1) размывание ответственности за принимаемые решения;

2) велико и не на пользу качеству принимаемых решений влияние сильных личностей - менеджеров;

3) при коллективном решении тратится больше времени, нежели этого требует принятие индивидуального решения «сверху»;

4) если на совещании присутствует большое количество людей, решение вообще может быть не принято;

5) на совещании появляется реальная опасность «заговорить» решение;

7) коллективное решение может быть излишне компромиссным;

8) решение, принятое на совещании, часто ориентировано на поддержание функционирования фирмы и редко направлено на принципиальное изменение ее деятельности и развитие .

На эффективность деловых совещаний непосредственно влияют тесно взаимосвязанные друг с другом действия: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка руководителя и участников к совещанию; подготовка помещения; непосредственное проведение совещания. Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний снижение затрат на их подготовку и проведение. С этой целью рекомендуется:

1) сокращать продолжительность совещаний, частоту их проведения;

2) уменьшать количество участников заседаний;

3) использовать по возможности альтернативные совещанию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селектору, Интернет).

На рис.1 условно показаны зоны эффективных, неэффективных и низкоэффективных деловых совещаний .

Рис. 1. Эффективность деловых совещаний

Затраты на подготовку и проведение делового совещания можно определить по следующей формуле :

где З - средняя часовая заработная плата работников, занятых подготовкой совещаний, руб.;

З 1 - средняя часовая заработная плата участников совещаний, руб.;

Т - время, затараченное на подготовку совещания, часов;

Т 1 - время необходимое на участие в совещание, включающее время заседаний и время на поездку к месту проведения совещания и обратно, часов;

I = 1, 2…Н - количество работников, занятых подготовкой совещания;

j = 1, 2…М - количество участников заседания;

К - командировочные расходы в расчете на одного участника, руб.;

О - накладные расходы, руб.

Экономическую эффективность проводимых совещаний можно выразить следующей формулой:

Э = П - Р, (2)

где Р - затраты на подготовку и проведение совещания, руб;

П - положительный результат или доходы, полученные в результате проведения совещания, руб.

При положительной разнице, т.е. при превышении результатов над затратами, совещание можно считать эффективным. Однако небольшое абсолютное значение его говорит о низкой эффективности совещания .

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются деловыми совещаниями, на которых привлекается коллективный разум к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии. Но, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект. Совещание будет более эффективным, если его лидер и участники заранее достаточно хорошо подготовятся к совещанию а именно: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка помещения и т.д.

Глава 2. Организация деловых совещаний

2.1 Основные правила ведения делового совещания

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы

(о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания .

1. Прежде всего, определяются четкие цели и важные задачи совещания.

2. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение обязанностей между ними.

3. Составление сметы расходов на подготовку и проведения совещания.

4. Определение даты и время проведения совещания.

5. Выбор подходящего помещения, бронирование его.

6. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса. Вопросы располагать в порядке из значимости и сложности.

7. Составление списка участников совещания.

9. Подготовка проекта решения совещания и направление его участникам.

10. Подготовка необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств.

11. Подготовка объявлений и указателей.

12. Подготовка для участников совещания рабочих материалов, блокнотов, ручек и т.д.

13. Бронирование мест в гостиницах для иногородних участников.

14. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.

15. Заказ на обслуживание в предприятии общественного питания.

16. Подготовка регистрации участников.

17. Подготовка культурной программы для участников совещания.

Психологами было замечено, что совещания, проводимые строго по графику с заранее указанной датой и часом, являются более продуктивными, в связи с этим они предлагают при подготовки совещания учитывать «теорию работоспособности». Работоспособность людей различна в различные периоды времени. Некоторые люди продуктивнее работают утром, некоторые днём, а некоторые вечером. Но при этом нельзя сказать, что одни из них работают лучше, а другие хуже. Просто пик работоспособности у этих людей приходится на разные периоды дня. Абсолютные значения пика и спада продуктивности индивидуально различаются, но что одинаково для всех людей - так это относительные, ритмичные колебания. Среднестатистические колебания работоспособности в течение суток можно описать с помощью кривой, изображенной на рис. 2 .

Рис. 2. Среднестатистические колебания работоспособности

Из рисунка видно что:

1) к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме;

2) пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня;

3) после обеда, когда наступает известный спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.

При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Большое значение имеет и правильность самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное

условие любого служебного контакта.

Значение при проведении делового совещания играет даже тон разговора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего .

Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания.

Несколько советов, которые, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего, следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний - возможность проведения диалога между его участниками - не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии .

1) при необходимости принятия коллективного решения вопроса, нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

2) при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

3) при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

1) перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;

2) целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло;

3) сообщить о стоимости минуты совещания и своем намерении

провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;

4) согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений;

5) поручить секретарю ведение протокола;

6) во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать;

7) распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.

Менеджер, ведущий деловое совещание, задает тон, позволяющий присутствующим правильно воспринимать ситуацию. Малоэффективные, длительные совещания являются результатом неудовлетворительной подготовки и низкого уровня их проведения .

Установлено, что оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5 - 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40 - 45 мин. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности можно описать с помощью кривой изображенной на рис.3. Через 30 - 45 мин работы у участников совещания начинает ослабевать внимание; через 70 - 75 мин появляется физическая усталость; через 90 - 120 мин развивается “отрицательная активность” - начинаются разговоры и занятие посторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобы побыстрее разойтись. В то же время через 30 - 40 мин отвлечения внимание вновь автоматически включается .

Рис.3. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности

На практике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупности на это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньше отвлекаются от темы.

Обязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников, включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательной обстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладить свободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентность людей. Комфортная обстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободно высказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойно обдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленные вопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает за ними, гасит конфликты, пресекает критиканство, монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу с единомыслием. Здесь главная задача председателя - поддерживать рабочий настрой и равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию .

Специалисты выделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний и совещаний, которым руководитель должен уделять внимание .

Вздорный. Он нетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому его приходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснования спорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснее делать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз в перерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложить участвовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а в экстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такому выступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, что психологически расслабляет.

Позитивист. Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов, оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можно посадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает, что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любой проблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все время напоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть), но дать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Много говорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуется расположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его могли тактично останавливать и при “уходе в сторону” требовать конкретности.

Трус. Не уверен в себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкие вопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегда неприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задавая вопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулировать активность.

Важная птица. Следует заставить его быть наравне со всеми, используя метод “да, но…”, состоящий в формальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Нужно просить его высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам или переадресовывать их собравшимся.

Стержнем собрания или совещания является основное выступление (доклад). Оно должно быть полезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствовать интересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом. При подготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы: каковы причины выступления, его цели, каков круг слушателей и как сформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ее готовность к восприятию материала .

В ходе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами; следует познакомить аудиторию со всеми “за” и “против”, имеющимися научными данными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, дать прогноз ситуации, гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления, но не навязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своего превосходства; в заключение необходимо предложить вариант решения. Выступлению должна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок; направленность на главное; ритмичность и постоянное повторение в разной форме основных положений; присутствие элемента внезапности (неизвестная информация, оригинальные формулировки); различная насыщенность отдельных частей . Чтобы материал лучше усваивался, говорить нужно на привычном аудитории языке, приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошным потоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено. Потому речь должна состоять из коротких фраз, а в выступлении содержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 - 4 аргументами каждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые и последние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет и отвлекает, а монотонная усыпляет. Во время выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей, избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдать за реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему, не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания на провокационные выкрики, поблагодарить присутствующих за внимание. Для успешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобы сосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей, вызывая на короткое время несогласие с информацией; задавать аудитории вопросы, воздерживаясь от ответов; на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, с подробностями и элементами драматизации; делиться собственным опытом и переживаниями; ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать; соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации; менять темп речи в зависимости от содержания; поменьше использовать слова “должны” и “обязаны”; иметь в запасе веселые истории; не говорить об одном и том же более 15 минут; осторожно обращаться с цифрами. Ошибками выступающих считаются многословие в начале речи, отсутствие внутренней логики изложения, затягивание завершающей части или внезапное окончание. В процессе проведения совещания для создания обстановки делового и заинтересованного обсуждения возникших проблем менеджер не должен:

1) вести телефонные переговоры;

2) просматривать или подписывать какие-либо документы;

3) комментировать и оценивать выступление участников совещания;

4) высказывать свою точку зрения по обсуждаемой проблеме;

5) применять негативные формулировки, например: никогда мы этим не занимались; да это все равно не сработает; мы не можем попусту тратить свое время; мы уже пытались это делать; пока мы к этому не готовы и т.п.

Итоги совещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются “домашние заготовки”, сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время на него потрачено впустую .

1) повторить принятые решения и согласованные меры;

2) подвести итоги и пояснить: что, кем и когда должно быть сделано;

3) подготовить и раздать участникам протокол, содержащий принятые решения, ответственных исполнителей и сроки исполнения принятых решений. Завершить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора .

Таким образом, кроме планирования совещания, формирования повестки дня, подготовки руководителя и участников к совещанию, подготовки помещения, на эффективность деловых совещаний влияет непосредственное проведение совещания. Важнейшим направлением повышения эффективности деловых совещаний снижение затрат на их подготовку и проведение. Психологи предлагают при подготовке и проведении совещания следовать нескольким правилам:

- совещания проводить строго по графику с заранее указанной датой и часом, при этом учитывать «теорию работоспособности»;

- учитывать длительность совещания (длительные совещания малоэффективны);

- четкая постановка цели;

Учитывать индивидуальность встречающихся типов участников собраний и совещаний;

Ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих;

- завершать совещание следует точно в назначенное время.

Невыполнение этих правил ведет к снижению эффективности совещания.

Глава 3. Классический пример организации делового совещания

Организацию делового совещания можно рассмотреть на примере проведения таких совещаний в ООО «Альянс». Это предприятие оптовой торговли, начавшее свою деятельность в 2000 году. С момента основания этого предприятия обязанности руководителя исполняет генеральный директор ООО «Альянс» В.А. Старостин. Предприятие успешно развивается и сегодня занимает большую долю на рынке. Для любой организации успешность во многом зависит от качества менеджмента. В.А. Старостин - талантливый управленец. Он умеет организовать работу людей таким образом, что все практически всегда делается не только вовремя, но качественно и грамотно. На ООО «Альянс» принято дважды в неделю проводить совещания, на которых даются поручения, объясняются цели, а так же подводятся итоги. Представляет интерес для рассмотрения метод В.А. Старостина ведения деловых совещаний. Одна из основных задач В.А. Старостина - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у В.А. Старостина должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, В.А. Старостин может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло .

В процессе проведения делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого В.А. Старостин следует правилам:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: «Что именно вы имеете в виду?».

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководитель, сохранив невозмутимость, позволит группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов В.А. Старостин тактично прерывает, не выслушивая их речи до конца - как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с негативистом (то есть с человеком, который любит противоречить), нужно признать и оценить его знания и опыт. Застенчивые участники ставят несложные вопросы, для того чтобы укрепить уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы адресуются группе.

Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности в отношениях диспутантов и, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. В.А. Старостин особенно внимательно следит, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

При подготовке к дискуссии составляется общий план борьбы за истину, подбираются наиболее весомые аргументы. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

Принятие решения складывается из пяти этапов:

1) установление контактов;

2) определение проблемы;

3) определение целей;

4) изложение мыслей;

5) готовность к действию.

Цель оперативных совещаний для В.А. Старостина является получение информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования. Проблемные совещания для В.А. Старостина - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

Старостин в процессе подготовки совещания тщательно планирует свое выступление, делая наброски сообщения. При этом он учитывает, что при нормальном темпе речи за две минуты можно пересказать не более одной страницы машинописного текста. Очень осторожно подходит к использованию цифровой информации, руководствуясь тем, что хорошо воспринимается и анализируется не более 20 цифр за 40 минут выступления. Лучше преподносить цифровую информацию в письменном виде: в таблицах и графиках. Как правило, суть дела излагает по памяти, а не читает. В этом случае усвоение при свободном изложении достигает 95%, а при чтении всего 35% .

Старостин владеет «теорией пауз» и умело применяет ее на практике. Паузы в речи занимают 10-20%. По своему назначению паузы бывают разных видов и продолжительности. Так, существуют эмоциональные паузы, необходимые выступающему, когда он сильно взволнован, для того, чтобы успокоиться, дырявые - если не знает, что сказать, люфтпаузы - для выдоха и вдоха, драматические - подчеркнуть молчанием трагичность положения, грамматические - делаются на знаках препинания, мобилизационные - придают вес сообщению, педагогические - для лучшего усвоения материала .

Большое значение придается правильности самого изложения материала. Грамотность, логичность, эмоциональная окраска - все это обязательное условие любого служебного контакта, по мнению В.А. Старостина. Нужно следить за правильным употреблением слов, их произношением, ударением (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый и др.). Не рекомендуется использовать обороты, содержащие лишние слова: "абсолютно новый" вместо "новый", "предварительное планирование" вместо "планирование", "сотрудничать вместе" вместо "сотрудничать", "каждый в отдельности" вместо "каждый".

Завершается совещание под руководством директора на позитивной ноте, высказывается несколько благодарственных слов в адрес выступавших, всех участников и готовивших совещание. Заканчивается совещание точно в назначенное время, и это обеспечивает директору репутацию умелого организатора. Психологические исследования показывают, что люди часто ориентируются не на содержание высказывания, а на тон выступающего. Эмоциональное возбуждение оратора передается и слушателям. Психолог П. Вацлавек определил, что в процессе решения любой проблемы межличностные отношения играют доминирующую роль. Если отношения между людьми нарушены, то даже наилучшие аргументы не приводят к положительному результату. Этот феномен принято называть"моделью айсберга". Если все параметры, влияющие на решение проблемы, принять за "большую льдину" - 100%, то "часть над водой" (10-20%) - занимает предметная область, а "в воде" (80-90%) - область взаимоотношений. Во избежание действия данного феномена, а также просто для его снижения одним из правил в учебных материалах Образовательного института компании "Фольксваген" является ориентация на цель переговоров, беседы, совещания, а не на проблему, на распознавание и выработку общих интересов, терпение и искренность .

Заключение

Совещание является обязательной формой организации труда менеджеров. Главная задача делового совещания состоит в поиске и нахождении позитивных решений менеджмента, в ускорении процесса принятия решений и повышения их обоснованности, в эффективном обмене мнениями и опытом.

В курсовой работе проведен анализ значимости и необходимости проведения деловых совещаний, выявлены все преимущества и недостатки совещания, изучены основные правила ведения делового совещания, проанализированы практические советы и рекомендации, данные психологами в подготовке и проведении деловых совещаний.

Совещание будет более эффективным, если его лидер и участники заранее достаточно хорошо подготовятся к совещанию, а именно: планирование совещания; формирование повестки дня; определение состава участников; подготовка помещения и непосредственное проведение совещания. Деловое совещание - процесс сложный, и чтобы правильно провести совещание или собрание необходимо тщательно подготовиться.

Успеху проведения деловых совещаний способствует соблюдение простых правил:

Определение перечня вопросов, по которым созываются совещания, и круг лиц, имеющих право это делать;

Разработка и доведение до сведения всех причастных лиц графика проведения регулярных совещаний;

Составление списков работников, обязанных присутствовать на тех или иных совещаниях;

Извещение заранее участников о времени, месте и повестке дня;

Назначение ответственных за подготовку совещания, разработку графиков, списков, готовили помещения, рассылали приглашения, координировали процесс подготовки;

Заранее выяснять основные точки зрения на обсуждаемые проблемы;

Предварительная подготовка повестки дня и ее неукоснительное соблюдение;

Заблаговременное предупреждение участников совещания о его содержании и необходимости твердо его придерживаться;

Назначение времени начала и окончания совещания;

Если во время совещания предполагаются выступления, нужно следить за их порядком.

Невыполнение этих правил ведет к снижению эффективности совещания. Самое главное, чтобы подобное совещание было продуктивно. Обязанность ведущего совещание продумать повестку дня так, чтобы люди не тратили попусту время. Если выгода от проведенного совещания будет меньше, чем на него было потрачено, то цена такого совещания неоправданна и его можно считать неэффективным. В данной работе мы рассмотрели в качестве практического примера метод проведения совещаний на предприятии ООО «Альянс» генерального директора В.А. Старостина. Успешная деятельность фирмы под руководством этого директора дает основания считать, что данный метод проведения делового совещания можно рекомендовать к применению другими фирмами

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 420с.

Ладанов И.Д. «Практический менеджмент». Семь нот менеджмента// «Журнал Эксперт».- 2001.- №1.- С.7-15.

Менеджмент для всех. Под редакцией З.П. Поршнева и М.А. Разу. - М.: ИД ФБК-М, 2001. - 273 с.

Менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001. - 432с.

Ниссинен И. Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования/ Пер с финн./ А.И. Китов. - М.: Инфра-М, 2001. - 150с.

Персональный менеджмент: Учебник/ С.Д. Резник и др. - 2-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. - 263 с.

Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебник.- М.:Ось-89, 2006.- 556с.

Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/ Под ред. В.Н. Лавриненко.-3-е изд., пер. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 319с.

Рогожин С.В. Деловой этикет// Правила и нормы поведения.- М.: ООО

«Из-во Астрель», 2001.- 212с.

Резник С.Д., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум): деловые игры, тесты, конкретные ситуации. - 2002. - № 4.- С. 78-83.

Саттаров Р.Г. Основы менеджмента для руководителей и специалистов предприятий. - Ижевск, 2003 - 315с.

Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд.,перераб. и доп.- М.: Изд. корпорация «Дашков и К», 2007. - 556с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: ИНФРА-М, 2001.- 90с.

Подобные документы

Подготовка к проведению делового совещания. Дипломатический или авторитарный стили его ведения. Организация дискуссий и психологические типы участников деловых обсуждений. Этапы принятия решений. Завершение делового совещания и составление его протокола.

реферат , добавлен 06.06.2010


Понятие делового совещания, классификация совещаний по целям и методам проведения. Правила подготовки к проведению делового совещания. Организация и ведение дискуссии. Психологические типы участников обсуждения. Правила составления протокола совещания.

реферат , добавлен 19.12.2009


Исследование основных задач организации делового совещания. Анализ условий плодотворного делового общения. Изучение этапов принятия решений. Правила ведения делового совещания. Обзор рекомендаций оратору. Особенности автократического стиля руководства.

презентация , добавлен 12.11.2013


Совещания как необходимый инструмент управления организационными системами. Основные цели совещания как способа служебного общения. Особенности проведения конференций, собраний, заседаний, семинаров и пр. Порядок подготовки и проведения совещания.

реферат , добавлен 30.09.2010


Понятие служебного совещания. Особенности подготовки служебного совещания. Процесс проведения служебного совещания. Стиль деловых отношений. Обсуждение стратегических и оперативных вопросов. Урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений.

реферат , добавлен 27.07.2015


Преимущества решений, принимаемых малыми группами: качество, согласие, исполнение и статус. Классификация деловых совещаний. Обязанности руководителя совещания: определение темы и повестки дня; назначение проведения и участников; подготовка помещения.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Методы делового общения внутри коллектива. Организационные формы управленческих контактов. Проведение собраний и совещаний. Деловые беседы. Телефонные разговоры. Обход рабочих мест прием посетителей. Организация делового совещания на ООО "Альянс".

курсовая работа , добавлен 07.03.2008


Характеристика, задачи, этапы и основные приемы проведения деловой беседы, переговоров, совещания. Выбор средств для организации делового общения. Тактика, психологические приемы и методы аргументации. Национальные стили ведения деловых переговоров.

презентация , добавлен 23.08.2016


Роль и значение делового общения, его разновидности и отличительные признаки, этапы и фазы, факторы повышения эффективности. Общая характеристика ОАО "Гостиница "Москва", его структура, оценка делового совещания, телефонного разговора и беседы в нем.

курсовая работа , добавлен 25.01.2011


Понятие служебного совещания и принципы его организации, классификация и типы, функциональные особенности, порядок и специфика проведения. Анализ процесса проведения служебного совещания на фирме ООО "Антипож", стили поведения руководителя на нем.

План делового совещания оформляется для более эффективного проведения делового совещания, которое является формой организации делового общения некоторого числа участников через обмен информацией для последующего принятия коллективных управленческих решений.

Цель проведения деловых совещаний состоит в изменении деятельности персонала в соответствующих направлениях через коммуникацию. План делового совещания предполагает постановку конкретных задач и заданных результатов, при этом подготовка плана делового совещания зависит от их типа, поставленных целей и системы вопросов.

Оставление плана делового совещания

План делового совещания начинают составлять с формирования повестки дня, которая разрабатывается в соответствии с темой и задачами данного совещания. В повестке дня может быть обозначен основной докладчик, его содокладчики, время проведения совещания и место заседаний.

В дальнейшем происходит уточнение основного состава участников и рассылка приглашений определенной формы. В процессе подготовки деловых совещаний разрабатывают регламент, который предусматривает систему процедур и элементов, определяя их сроки. План делового совещания, в первую очередь, требует постановку вопросов, актуальных для большинства приглашенных (менеджеров, специалистов, служащих, рабочих). Вопросы, включенные в план делового совещания, ранжируются в зависимости от степени сложности от более объемных и сложных проблем к более простым вопросам.

Планирование совещания

В процессе планирования совещания составляется план делового совещания, в котором составляется повестка дня, включающая вопросы, выносимые на совещание, фамилию, инициалы и должность лица, докладывающего определенный вопрос.

Формирование состава участников является вторым этапом процесса планирования совещания. Состав участников определяется числом людей, непосредственно заинтересованных в решаемых вопросах или обладающих знаниями по рассматриваемой теме.

Можно выделить некоторые правила, способствующие эффективной подготовке и проведению делового совещания:

1. Обязательная постановка темы и определение результатов, к которым нужно прийти в процессе,
2. Четкая позиция докладчика, выдвигающего заранее продуманные доводы и рекомендации получения результата для убеждения сотрудников в правильности принимаемых решений,
3. Тщательно продуманная повестка дня, которая включает перечень вопросов, подлежащих обсуждению,
4. Определенный порядок вопросов обсуждения на совещании, которые должны быть расположены не по важности, а по психологическому принципу.

Требования к совещанию

Рассмотрим еще некоторые требования к совещанию, которые включены в план делового совещания. Тема, которая открывает обсуждение, должна быть более простой для решения, что бы после успешного ее разрешения мотивация сотрудников значительно возросла для решения более сложных вопросов.

Вопросы, которые потребуют бурного обсуждения, необходимо тщательно продумать и правильно расположить в плане делового совещания. Важным является и определение требуемого конечного результата, которым необходимо завершить совещание.

В ходе обсуждения самых сложных тем, трудных для восприятия, в план делового совещания необходимо включить использование наглядных материалов, так как понимание поставленных тем можно улучшить через задействование не только слуха, но и зрения. Факты, относящиеся к повестке дня, необходимо предоставить заблаговременно, все необходимые документы подготовить перед проведением совещания.

Подготовка совещания

План делового совещания является важнейшим инструментом для подготовки эффективного совещания, на котором необходимо продумать методы сообщения участникам о проведении совещания.

Участникам совещания рассылаются приглашения, в которых должно быть прописано, в чем заключается тема и задачи. Участники, которые не могут присутствовать, должны впоследствии получить информацию о ходе обсуждения, включая протокол итогов совещания.

При составлении плана совещания важно продумать место его проведения, так как в ходе обсуждений ничего не должно отвлекать внимания участников. Также необходима комфортная обстановка и деловая атмосфера для хорошего настроя сотрудников на эффективное обсуждение.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

По результату проведения заседания, собрания или совещания почти всегда составляется протокол по соответствующему образцу. Особенности заполнения и готовый пример документа можно найти ниже.

Скачать образец бланков можно в конце статьи.

По ходу проведения совещания всегда составляется протокол, причем руководство само решает, каким образцом лучше воспользоваться. Этот документ выполняет сразу несколько функций:

1. Фиксирует информацию обо всех присутствующих и выступавших.
2. Содержит все ключевые решения, принятые в ходе данного совещания.
3. Отражает фактическое состояние переговорного процесса, фиксирует ключевые договоренности на данном этапе.

Таким образом, основная задача документа – зафиксировать факт проведенного совещания и всех решений, которые были приняты по результату.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. Не все заседания протоколируются, поэтому руководство компании вправе самостоятельно решать, в каком случае составлять отчетный документ, в каком – нет. Обычно протоколы применяются на тех совещаниях, на которых обсуждаются вопросы, непосредственно влияющие на будущее развитие организации.

В законодательстве не разработано никаких требований к содержанию документа, и тем более нет единой формы. Поэтому каждая компания может использовать собственный бланк. В том числе можно применять разные варианты бланков для конкретных случаев (например, собрание отдела, внеочередное совещание или совместное заседание с представителями контрагента).

Обычно в документе отражаются такие сведения:

1. Полное название компании, номер протокола и дата его составления. Нумерацию можно проводить сквозную – с началом отсчета с каждого календарного года.
2. Состав присутствующих:

• председатель комиссии;
• ответственный секретарь, фиксирующий записи в протоколе;
• остальные присутствующие – обычно список выносится в конец документа.

1. Повестка дня – т.е. список вопросов, которые предполагается обсудить. Составляется заранее и доводится до сведения всех присутствующих (обычно создаются специальные объявления за несколько дней за собрания).
2. Список выступавших (ФИО, должность, тема выступления, затронутые вопросы).
3. Решения, которые были приняты в результате совещания.
4. Подписи председателя и секретаря, расшифровки подписей (фамилия и инициалы).
5. Если к протоколу прикладываются дополнительные документы, а также материалы аудиозаписей, фото- и видеосъемки, этот факт обязательно отражается в документе. В конце прописывают слово «Приложения» и перечисляют названия документов и других материалов, их количество и вид (оригинал или копия), а также количество страниц.

Бланк и образец 2020

В наиболее простом случае бланк выглядит так.

А в качестве образца можно выбрать такую форму:

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ. В разделе «ПОСТАНОВИЛИ» с описанием решения нередко приводятся и результаты процедуры голосование, если оно было проведено на собрании. Результаты фиксируются простым суммированием голосов «ЗА», «ПРОТИВ» и воздержавшихся.

Краткая и полная разновидности

В одной и той же организации могут проводиться разные совещания. Важность того или иного собрания зависит от вопросов, которые на нем рассматриваются. И они же определяют выбор того или иного образца, по которому будет составлен протокол. В целом можно выделить 2 разновидности документа:

Выписка из протокола

В случае необходимости получения некоторых сведений из протокола, составляется выписка. Этот документ представляет собой точную копию части протокола. В выписке обязательно фиксируется дата составления основного документа, его номер, название компании. Верность копии заверяется личной подпись, секретаря и/или председателя собрания.

Особенности ведения

В случае отчетных собраний по итогам года обычно выбирают расширенные формы документа. Если же речь идет о собрании отдельного структурного подразделения, руководители, как правило, выбирают наиболее простой шаблон.

Особенности фиксирования фактов и хранения протокола следующие:

1. Образец протокола совещания утверждает руководство компании или конкретного структурного подразделения организации.
2. Ведется непосредственно в момент проведения собрания. Назначается специальный сотрудник, ответственный за оформление документа. В большинстве случаев это секретарь, который также исполняет обязанности секретаря собрания.
3. Во избежание неточностей, некорректного толкования фраз выступающих нередко производится дополнительное фиксирование всех событий, происходящих во время собрания. Применяются средства аудио- и видеозаписи. Впоследствии при необходимости в приложение к протоколу приводятся стенограммы выступлений – точные цитаты того, что говорили сотрудники и другие приглашенные лица.
4. Количество оригинальных экземпляров составляется в зависимости от ситуации. Как правило, достаточно одного оригинала. Однако в случае проведения собрания с участием партнера (представителей другой фирмы) возникает необходимость составления 2 оригиналов. Обычно такие собрания проводятся на разных этапах деловых переговоров.
5. Что касается копий документа, можно составить любое их количество. Такая необходимость возникает при проведении собраний, решения которых обязательны для всех отделов организации. Тогда копии рассылаются во все структурные подразделения. Как правило, они заверяются оригинальной печатью и собственноручной подписью руководителя.

Чтобы избежать возможных неточностей, применяют средства аудио- и видеозаписи, чтобы впоследствии стенографически точно воспроизвести выступление каждого сотрудника или приглашенного лица.

Скачать образцы бланков: