Обратная связь как инструмент управления. Обратная связь в организации: как построить эффективную систему

Работа над эффективной обратной связью в компании - это не сплошной позитив и всеобщее удовольствие, а обязательный инструмент управленческой практики с четкими сроками, правилами и периодичностью.

В то же время - как в процессе выстраивания эффективной обратной связи не допустить, чтобы мотивация обернулась демотивацией, рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, по каким признакам можно понять, что обратная связь в компании эффективна? Перечислите, пожалуйста.

Обратная связь должна:

1. Быть развивающей, вызывать желание меняться, а не набор защитных психологических реакций и демотивацию. Вывод - этому нужно учиться. В компании должна быть имплементирована культура обратной связи с набором сроков и правил ее предоставления, а также пониманием, что дальше, с этой полученной обратной связью делать.

2. Начинаться с самооценки того, кому ее дают. Сначала спрашивайте сотрудника, как он сам себя оценил и почему. Уточняйте, чего не хватило до высшего балла (к примеру, если оцениваются компетенции по балльной шкале), почему 8, а не 10, какие инструменты помогли бы улучшить результат. Сможете оценить адекватность самооценки и вообще понять, насколько у вас в оценке тех или иных компетенций единое понимание с сотрудником. Если сильных "разрывов" несколько - есть повод проговорить критерии эффективности еще раз.

3. Быть справедливой в части единых критериев. 5 минут не пройдет после оценочного мероприятия, на котором давали обратную связь, как ваши подчиненные будут сравнивать ваши оценки их деятельности между собой. Несправедливость в части оценок, оплаты труда и прочего - часто более демотивирующий фактор , чем сама отрицательная обратная связь или не устраивающая заработная плата.

4. Соответствовать "правильной" структуре. Об этом написано много и смысла останавливаться подробно нет. Общее правило - бутерброд, начинаете с положительного , далее указываете на зоны развития, подробно останавливаясь на каждом пункте и выслушивая доводы сотрудника и заканчиваете не просто позитивным посылом в будущее, как, увы, это часто происходит, а разработкой мер дальнейшего развития с конкретными действиями, сроками и образом конечного результата.

5. Иметь форму диалога и быть конструктивной. Что сюда входит: я-высказывания, фактические конкретные примеры поведения или использования/неиспользования той или иной компетенции. Возьмите в союзники профессионального эйчара, он поможет разобраться в том, какими методами можно развивать недостающие навыки и умения. Дайте возможность высказаться и привести примеры тому, кому даете обратную связь. И это должна быть не формальность. Будьте готовы слышать обратную связь, и, что обычно удивляло некоторых руководителей, которых я обучала правилам обратной связи, - будьте готовы корректировать свои действия и выстраивать сотрудничество.

- Есть ли в вашей практике примеры печальных последствий и игнорирования проблемы с обратной связью?

К сожалению, много. Самый распространенный - обратная связь по принципу "если хорошо, то ничего, если плохо - получи и распишись ". Также в ситуации отсутствия единого знаменателя в оценке процессов и работы сотрудников, каждая из сторон будет опираться на собственное мнение и оценку/самооценку, что даст почву для разночтений, домысливания и ощущения отсутствия четких критериев эффективности либо их… меняющегося характера, что, как правило, демотивирует.

- Какие правила нужно внедрить в компании, чтобы обратная связь стала эффективной?

Нужно внедрять не правила, а культуру обратной связи. Сначала провести обучение хотя бы до уровня линейных менеджеров и ключевых специалистов - что такое обратная связь, ее цели, виды, правила получения и предоставления. Проводя подобное обучение, я открывала многим Америку, утверждая, что обратная связь - это двусторонний развивающий диалог, а не "вызов на ковер", что обратную связь нужно учиться не только давать, но и получать, подчиненные также предоставляют обратную связь своим шефам, что по характеру восприятия обратной связи сотрудники бывают нескольких типов и вы должны понимать, кому вы ее даете и пр.

Конечно, есть подразделения, где руководитель и сотрудники регулярно обмениваются обратной связью, но лучше ввести периодичность: промежуточная обратная связь во время испытательного срока, после его окончания, диалог между руководителем и сотрудником раз в год (можно привязать к годовой оценке персонала, если таковая имеется), обратная связь (в том числе кросс-функциональная) в ходе крупных проектов.

Обратная связь необходима в случае конфликта между подразделениями: вместо обмена десятками писем, где каждая сторона доказывает свою правоту, лучше встретиться и проговорить механику взаимодействия и обменяться мнениями по каждому пункту. В моей практике таких случаев было много, и во всех коммуникации улучшались после сессии конструктивной обратной связи.

Культуру обратной связи необходимо также интегрировать в систему оценки персонала и развития потенциальных сотрудников. Хорошая практика - систему внутренней оценки претендентов начинать с мини-тренинга по обратной связи (1,2-2 часа) , заодно снимете часть напряжения у сотрудников, сделав акцент на том, что мероприятие не оценочное, а развивающее.

Сначала вы проговариваете правила обратной связи, а далее даете ее сотрудникам после каждого упражнения и подводя итоги. Промежуточная обратная связь также полезна тем, что вы увидите, меняется ли сотрудник после полученной обратной связи. Например, в первом оценочном упражнении, вы дали обратную связь, что нужно больше учитывать интересы клиента, идти от клиента (как внутреннего, так и внешнего), а в двух следующих увидели динамику. Делайте вывод, что сотрудник вас услышал.

Можно бесконечно обсуждать тему обратной связи в коллективах, как между равнозначными сотрудниками, так между подчиненными и руководителями. Вывод всегда один: обратная связь или есть, или ее нет. И это видно по результатам работы.

Что такое обратная связь?

Коммуникации в компании распространяются не только сверху вниз – начальник придумал, сказал, сотрудники выполнили. Ничего подобного. Любая задача требует двустороннего взаимодействия: вертикального, когда подчиненному ставят задачу, он задает вопросы и получает разъяснения, и горизонтального – с соседними отделами и коллегами. Особого внимания требует взаимодействие структур при росте компании и расширении штата.

Для чего нужна обратная связь?

Руководитель четко и понятно ставит задачу и представляет результат ее выполнения. К сожалению, это не значит, что подчиненный понял все так, как надо. Сотрудник дорисовывает в голове картину на основе своих знаний и способности расшифровывать язык руководителя.

Важно убедиться, что вас правильно поняли, и – самое главное! – что вы видите одну и ту же конечную цель. Это возможно выяснить только в диалоге, получив вопросы от работников и проговорив неясные для них моменты.

Пренебрегать вопросами подчиненных опасно. Не получая вопросы или игнорируя их, вы рискуете увидеть не тот результат, который хотели. Представьте, что ваш подчиненный руководит отделом. Он передал своим сотрудникам задачу так, как понял ее сам. Его люди так же уяснят задание в меру их возможностей. В результате начальная информация искажается до неузнаваемости.

Бесполезно потом кричать на работников, обвинять их в некомпетентности и требовать от них телепатии. К сожалению, не все умеют читать мысли руководителей.

Как организовать грамотное взаимодействие сотрудников и систематизировать работу?

Введите в компании правило: каждый, кто получает задание от руководителя, задает вопросы, уточняет правила и порядок выполнения работ. Вероятность достижения результата, который вам нужен, сильно возрастет.

Далее все типовые задачи описываются после того, как они проделаны один, два раза. Составляется своего рода инструкция или регламент с понятным каждому алгоритмом выполнения работ. Так вы сэкономите время на дальнейших разъяснениях.

Промежуточные точки выполнения задачи, особенно при долгосрочных работах, так же очень важны. Их необходимо фиксировать в графике работ и проверять. Иначе вы пускаете все на самотек. Задача поставлена, время идет, результат получите не скоро – а чем люди занимаются? Чтобы не задавать себе таких вопросов, не нервничать и не создавать напряжение в коллективе, вводите график выполнения работ с промежуточными результатами.

Результат как обратная связь

Самым главным моментом обратной связи является конечный результат. Теперь уже руководитель задает вопросы, фиксирует и анализирует итог работ. Это и будет правильным завершением алгоритма выполнения задачи – поощряются эффективные сотрудники, вносятся необходимые коррективы на будущее.

Помните: отсутствие обратной связи наводит смуту в компаниях. Руководители и подчиненные не знают, что думать по поводу своей работы, и сочиняют небылицы. Вспомните, что вам приходит в голову, когда на ваш звонок или запрос не отвечают важные для вас люди. Вспомнили? То же самое представляют себе ваши сотрудники.

Создайте регламент, продумайте, каким образом Вы общаетесь с коллективом, по каким вопросам и в какое время. Не пренебрегайте этим правом и правилом.

Обратная связь в организации облегчает работу не только руководителя, но и самих работников. Узнайте, что говорят эксперты по этому поводу, в материале статьи.

Из статьи вы узнаете:

Обратная связь в организации: общая информация

Обратная связь компании - это информация о поведении сотрудника в прошлом, которую сообщают ему в настоящем, надеясь, что она повлияет на поведение в будущем. Она является ключевым компонентом в развитии работников, а также помогает не только исправить выявленные ошибки подчиненных до того, как они вошли в привычку, но и закрепляет желательную модель поведения. Как отмечают эксперты, это стимулирует профессиональное развитие, помогает сотрудникам достигать поставленных целей.

Скачайте документы по теме:

Процесс обратной связи позволяет повысить эффективность в будущем, так как людям нужно понимать, насколько они эффективны сейчас. Им требуется конкретная информация о сильных сторонах, а также и о тех, что нуждаются в развитии. Обратная связь в организации является инструментом, позволяющим видеть себя со стороны, планировать развитие и отслеживать достигнутый прогресс.

Для руководителя обратная связь считается инструментом, который позволяет:

• выразить признание работнику и поддержать высокую мотивацию;
• изменить ожидания, а также оценку и самооценку специалиста;
• повысить результативность и продуктивность работы;
• прояснить цели, уточнить задачи, стоящие перед человеком;
• своевременно понять причины негативного поведения и скорректировать его;
• нацелить специалистов на развитие в конкретном направлении;
• развить взаимопонимание и доверие;
• поддерживать положительную атмосферу в коллективе и в организации в целом;
• развить сработанность и сплоченность, формируя командный подход к работе;
• выявить, какой процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;

Обратная связь помогает не только сотруднику стать лучше, но и руководителю выявить сферы, требующие модернизации, изменения или развития с целью обеспечения устойчивого роста и прогресса. При этом принцип обратной связи напрямую зависит от ее типа. Чем грамотнее выстроен процесс, тем проще руководителю собирать важную информацию и своевременно устранять все недочеты.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Положительная обратная связь или негативная: определяем тип

Сколько негатива выдать во время обратной связи в организации сотруднику, зависит от того, как он относится к работе и как себя ведет.

Есть четыре типа отношения и поведения: активно-позитивное, активно-негативное, пассивно-негативное и пассивно-позитивное. Для каждого типа - своя пропорция позитива и негатива в обратной связи. Представьте эти четыре типа руководителям подразделений , разъясните, в чем суть каждого.

Тогда управленцы смогут определить, к какому типу отнести сотрудника, как дать обратную связь. Исходя из этого, поймут, какую порцию негатива дать подчиненному в ходе обратной связи. Согласитесь, говорить одинаково с тем, кто искренне болеет за дело, и с тем, кто всегда пытается увильнуть от работы под любым предлогом, нельзя. «Сэндвич» обратной связи в организации в любом случае останется неизменным. Но только по структуре: сначала позитив, затем негатив, после снова позитив. А вот размеры слоев «сэндвича», их соотношение должны различаться.

Активно-позитивное отношение к работе. Негатива минимум

Миф № 1.

После обратной связи сразу вырастет производительность

Нет, эффективность персонала сразу не вырастет. Во-первых, потому что нужно время, чтобы сотрудники реализовали те мероприятия, которые наметили с руководителем подразделения, поработали над собой. Во-вторых, по статистике, 30% сотрудников, напротив, начинают работать хуже. Это происходит из-за того, что управленцы неверно дают обратную связь в организации.

• Ошибка 1: начальники не учитывают, какой тип отношения к работе демонстрируют подчиненные. Следовательно, не соблюдают пропорцию негатива и позитива, описанную в статье.
• Ошибка 2: руководитель подразделения говорит в общем, выдает эмоциональные суждения о работе сотрудника, обижает его, а четкие цели ему не обозначает.

Умение давать обратную связь (ОС) - является одной из ключевых управленческих компетенций любого современного руководителя. Хорошая обратная связь сигналит о том, насколько верно сотрудник продвигается к цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно - вообще срочно развернуться в обратную сторону). Для сотрудника обратная связь является основным ориентиром - правильно ли он работает, то ли он делает или нет! Обратная связь влияет, как на подчиненного, так и на руководителя, именно она позволяет своевременно корректировать, а то и изменять ход выполнения задач и конструктивно критиковать, не разрушая межличностных отношений. Словом, значение ОС в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный трудно переоценить. К сожалению, очень не многие руководители правильно дают ОС, или вообще ее не используют.

Оглянитесь вокруг - мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что наполняет этот поток?

• Сопереживание?
• Желание продемонстрировать собственное превосходство?
• Стремление причинить боль?
• Намерение поставить на место?
• Равнодушно исполнить протокол?
• Помочь исправиться?

Увы - порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза - и исколет, и заноз насажает.

Сравните: «Скажу жестко: я тебя учу, учу, а ты еще молодой и бестолковый, невнимательный, и все это ради тебя! Услышь меня!!!» и «Ты уже работаешь 2 недели, учишься, стремишься, стать профессионалом, остается только отработать этап работы с возражениями, и ты будешь просто молодец! Какая помощь тебе нужна от меня?».

В какой из «оберток» Вы получали обратную связь чаще? Какая будет способствовать эффективной работе сотрудника?

Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки - если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов и правил.

Итак - грамотные советы, или принципы эффективной ОС.

Обратная связь это - это сообщение человеку (коллективу) информации о действиях, результатах и последствиях.

Рассмотрим виды обратной связи :

• Положительная
• Отрицательная (критика: Конструктивная и Неконструктивная)

Положительная обратная связь (признание, похвала) )

Основной принцип Признания и Похвалы:

Признание делается, как самому человеку (как личности), так и его действиям, и результатам

- Михаил, ты профессиональный и творческий человек! Благодаря новому взгляду на структуру нашего интернет магазина, продажи по направлению корпусная мебель, в этом квартале, выросли на 17% в сравнении с прошлым годом!

Признание действенно только тогда, когда Вы: Говорите сотруднику в лицо, что вы собираетесь высказать своё мнение о его работе, хвалите не откладывая.

Как делать Признание:

1. Конкретно говорите сотруднику в лицо, что он сделал правильно

Михаил, благодаря, изученной информации и усовершенствованию структуры нашего интернет магазина…..

1. Говорите ему, что вам приятно то, что он сделал правильно , как это поможет компании и всем коллегам

….мне приятно работать вместе с таким профессионалом, как ты!

…благодаря твоим действиям, мы сможем инвестировать полученный доход в производство….

….. для отдела маркетинга будет закуплена новая программа…

1. Делайте паузу , чтобы дать ему почувствовать, как вам приятно
2. Побуждайте сотрудника добиваться ещё больших успехов

Михаил, я верю, что ты можешь большее! А твоя стажировка в Лондоне, будет этому способствовать….

Помните, что похвала должна быть - искренней!

Иногда - мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить, или что-то еще - итог печальный. Сотрудник, получивший неискреннюю ОС «в розочках», тут же осознает этот факт и… останавливается в развитии. Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках - иначе сотрудник о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств - иначе человек не будет понимать, над, чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи. Объективная картина всегда складывается из ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся под ситуацию.

Отрицательная обратная связь:

Это критика. Но она может быть как конструктивной, так и неконструктивной (деструктивной - разрушительной).

Конструктивной критике подлежит не сам человек, а его действия и результаты.

Алгоритм конструктивной критики

1. Сформулируйте задачу , которая была поставлена перед подчиненным (а лучше - пусть сам сформулирует)

Михаил, скажи, что необходимо было сделать?

2. Скажите ему, что конкретно он сделал неправильно

….в твоем отчете, не описаны потребности целевой аудитории сайта…

3. Дайте понять, что Вы на самом деле на его стороне

Михаил, я знаю тебя, как профессионального и ответственного менеджера, что произошло?…

4. Напомните ему, как высоко Вы цените его

…..я знаю и ценю тебя и результаты всех твоих проектов…

5. Повторите, что Вы хорошо относитесь к нему , но не к его работе в данной ситуации

Михаил, ничего личного, но твой отчет….совершенно не годится…

6. Поставьте задачу исправить недостатки

…. К 15 октября подготовь новый отчет, внести в него исследования потребностей целевой аудитории…

7. Запомните, что если критика завершена, она завершена НАВСЕГДА

• Конструктивная обратная связь ДИСЦИПЛИНИРУЕТ
• Помогает сотруднику измениться
• Фокусируется на будущем
• Руководитель выступает в роли наставника

Сначала похвалите!

В теории, это самый горячо поддерживаемый, а на практике самый трудный принцип.

Казалось бы - так просто сказать сотруднику, в первую очередь, о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот - менталитет такой у нас, такой что ли?

Почему так важно начать с похвалы?

• сотрудник прилагал большие усилия, старался - это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;
• это поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;
• сотрудник будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.
• Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны подчиненного.

Иногда, на тренингах, возникает вопрос - а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности? Ответ здесь простой. Человека всегда есть за что похвалить. Если Вы не можете найти поводов для похвалы - значит, что-то не так с Вами, как руководителем (или вы специально нанимаете на работу только плохих сотрудников J ?)… Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.

10 правил Конструктивной Критики

• Выслушайте объяснение
• Сохраняйте ровный тон
• Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить
• Критикуйте поступки, а не человека
• Не ищите «козла отпущения»
• Ищите вместе решение, и не обвиняйте
• Не критикуйте при свидетелях! (хвалите на людях)
• Не копите претензии, давайте обратную связь по мере их возникновения
• Прежде чем критиковать, подумайте, нет ли вашей вины?

Неконструктивная или деструктивная (разрушающая) критика.

Как правило, типичными последствиями неконструктивной критики является демотивация, потеря интереса к работе, страх проявления инициативы, ухудшение межличностных отношений.

Четыре причины неудачной критики:

• Фатальность « Тебе нужно было поступить так-то!»
• Назидательность « Учись прислушиваться к моим советам!»
• Эмоции (разнос на повышенных тонах)
• Негативное обобщение «Ты всегда всюду не успеваешь, срываешь работу, вредишь и т.п…..!»

Неконструктивная обратная связь, по своей сути обобщающая, не содержит конкретики, фактов, оценочная с переходом на личность сотрудника….

Неконструктивная обратная связь:

• Фокусируется на прошлом
• Критикующий выступаем в роли СУДЬИ
• Критикующий начальник стремится заставить работать сотрудников
• Основано на мнении критикующего
• Содержит скрытые и открытые оскорбления
• Направлено на принижение позиции подчиненного

По поводу неконструктивной обратной связи, поделюсь интересной притчей:

«Один молодой, человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек. До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»

Кстати, в отзывах участники тренингов говорили, что принцип - в первую очередь замечать вокруг себя позитивное - постепенно превращался в привычку и коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

1. Умение делегировать полномочия.
2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 - Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь - это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу - «Лидер силен своей командой» - она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
2. О соответствии корпоративной культуре компании.
3. О предложениях и инициативах сотрудника.
4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
5. О текущих и стратегических планах компании.

Форматы обратной связи:

1. Позитивная обратная связь.
2. Негативная обратная связь.
3. Нейтральная обратная связь.
4. Конструктивная обратная связь.
5. Мотивирующая обратная связь.
6. Демотивирующая обратная связь.
7. Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

• мотивация сотрудника (-ов);
• поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
• осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
• помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог» , которую рассмотрели в предыдущей моей статье « ». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Принцип действия этой модели следующий:

• начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
• середина - это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
• завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение - изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится .

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например , проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод - Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) - отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: - Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) - перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: - Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства - описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: - Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее - обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: - Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

• Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
• Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям - штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях - проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

• Самый большой дискомфорт для сотрудников - это «информационный вакуум».
• Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
• Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
• Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
• Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
• Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь - это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

• Уровень поведения - когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень взаимоотношений/коммуникаций - когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.

• Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) - когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых , они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых , внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо - возражать/перебивать.

В-третьих , задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо - искать скрытый смысл.

В-четвертых , признавать объективные данные. Что делать не надо - игнорировать объективку.

В-пятых , включаться в обсуждение. Что делать не надо - отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых , принимать информацию безоценочно. Что делать не надо - защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.